IT의 위상이 높아지면서 CIO와 CFO 간 긴밀한 파트너십의 중요성도 커지고 있다. CIO와 CFO의 성공적인 협업을 위한 팁을 소개한다.
CIO와 CFO의 긴밀한 협업은 특히 팬데믹 기간 동안 무엇보다 중요해졌다. 액센츄어의 기술 전략 및 자문 글로벌 리더 그레그 더글라스는 “CIO와 CFO 간 강력한 전략적 파트너십은 코로나19 팬데믹 기간 동안 많은 기업이 비용을 축소하고 디지털 역량을 재고해야 했기 때문에 필수적이었다”라고 말했다.
이어서 그는 “데이터 관리 및 분석이 기업의 성공에 갈수록 중요해지면서 CFO는 데이터와 인사이트를 실행 가능한 이니셔티브로 전환하여 최적의 비즈니스 결과를 도출하도록 지원하는 CIO와 긴밀한 관계를 맺을 수밖에 없다”라고 설명했다.
디지털 컨설팅 회사 스타CIO(StarCIO)의 사장 아이작 사콜릭은 CIO들이 팬데믹 이전에는 결코 얻지 못했을 투자를 받고 있다고 밝혔다. 그는 “클라우드로 이전했든 또는 컨퍼런스 도구를 도입했든지 간에… 이는 팬데믹 이전이었다면 CFO로부터 결코 승인받지 못했을 것이다”라고 전했다.
여기서는 CIO와 CFO가 협업할 때의 고충 그리고 관계를 적절하게 유지하기 위한 팁을 살펴본다.
공평한 경쟁의 장
CIO와 CFO의 관계는 보고 구조에 따라 크게 달라진다. 칼하트(Carhartt)에서는 최고 디지털 및 정보 책임자(CDIO) 존 힐과 CFO 수잔 테랑이 모두 사장 린다 허버드에 보고한다. 공평한 경쟁의 장을 제공한 것이다.
힐은 “CIO가 CFO 또는 COO에게 보고하는 기업도 있다. 하지만 CIO와 CFO가 동료 관계에 놓인다면 비즈니스에 도움을 줄 수 있는 일종의 긴장감이 부여될 수 있다”라고 말했다.
이어서 “이러한 관계에서 CFO는 ‘정말 거기에 돈을 쓸 필요가 있을까?’라고 이견을 제시할 수 있다. 마찬가지로 CIO도 반대 의견을 내놓을 수 있다. 이는 건강한 관계의 핵심 요소다”라고 그는 설명했다.
힐에 따르면 예를 들어 조직 전반에 걸쳐 디지털 인게이지먼트와 관련해 일부 기능을 구현해야 한다고 할 때 이런 기능은 때때로 ROI만큼 명확하지 않을 수 있다. 그는 디지털의 중요성을 감안할 때 동료 수준에서 건설적인 논의가 있어야 한다고 덧붙였다.
그는 CFO가 많은 이니셔티브를 검토한다는 것과 투자의 우선순위를 정하고자 한다는 것을 알고 있다. 이를테면 최근 힐과 테랑은 옴니채널 전자상거래 모델에 투자할지, 만약 그렇다면 지금 투자할지 아니면 기다릴지를 논의했다. 테랑은 연기하기를 원했다.
“그는 기다릴 수 있다고 봤고, 나는 시장에서의 현 위치를 유지하려면 지금이 중요하다고 봤다”라며, “두 가지 관점 모두 동등하게 타당했다”라고 힐은 언급했다.
결국에는 힐의 의견이 수렴됐지만 중요한 건 상대방이 다른 관점을 제시할 때마다 주의 깊게 경청하는 것이라고 그는 강조했다.
테랑은 “개선하려는 게 있을 때 시스템 또는 플랫폼의 복잡성 수준을 파악하는 건 힐이다. 재무는 대부분 시스템의 백엔드에 자리 잡고 있다. 하지만 재정적 관점에서도 이를 바라보지 않는다면 문제가 발생할 것이고…따라서 이런 문제도 풀어야 한다”라고 말했다.
힐은 당장 ROI를 제시하는 것보다는 새로운 기반 기술에 중점을 둔다면서, 더 많은 투명성을 제공할 수 있다고 밝혔다.
그는 “(CFO가) 전체 IT 조직, 투자, 진행 상황, 교훈을 완전하게 파악하도록 지원한다”라면서, “단 이러한 투명성이 CFO의 세부적인 요구를 충족시키는 수준으로 총체적일 필요는 없다”라고 전했다.
그리고 다른 관계와 마찬가지로 힐은 마찰이 발생할 수 있다는 것을 인식하고 있다고 언급했다. 모든 사람이 일을 하는 방식에 대해 자신만의 스타일을 가지고 있기 때문이다. 동료가 어떤 상황에 어떻게 접근하는지 이해하는 게 그 상황을 헤쳐나가는 것을 훨씬 더 쉽게 만든다고 그는 덧붙였다.
힐과 테랑의 관계는 칼하트가 올해 2가지 중요한 프로젝트, 즉 새로운 ERP 시스템과 전자상거래 플랫폼을 구축하면서 시험대에 올랐다. 힐은 테랑의 팀이 두 프로젝트를 지원하는데 핵심적인 역할을 했다고 말했다.
이어서 CIO와 CFO의 관계를 개선하려면 직접 대화해야 한다고 그는 조언했다. 힐은 “CIO가 편안하게 의견을 제시할 수 있어야 하며, 동시에 CFO의 의견에도 귀를 기울여야 한다. 개인적으로 재무에 익숙한 편이어서, 테랑이 비즈니스적 관점에서 어떤 것을 말하는 시점을 알고 있다”라고 전했다.
CIO가 재무적 감각을 가지고 있다면 문제는 관계 자체에 관한 것이다. 힐은 “재무적 측면을 이해하는 데 시간을 할애하지 않는 CIO들이 있을 것이다. 그렇게 되면 CIO는 CFO와 비즈니스의 비용 및 형태에 관해 논의할 수 없다”라고 지적했다.
동일한 언어를 말하는 법 배우기
힐과 마찬가지로 슈나이더 일렉트릭(Schneider Electric) 북미 사업부의 SVP 겸 CFO인 페이 통은 CIO와 CFO의 관계가 ‘건전한 논쟁’으로 강화돼야 한다고 밝혔다. 그와 몇 달 전 디지털 기술 부문의 SVP이자 CIO로 합류한 아바 도그라는 모두 CEO에게 보고한다.
통은 CIO와 CFO가 수익성 있는 성장을 조정하고 추진하는 데 있어 동일한 목표를 가지고 있어야 한다고 언급했다.
도그라는 “재무적 효율성은 희석될 수 없다. 결국 숫자가 의미 있어야 한다”라면서, “재무 관리를 하는 동시에 혁신을 추진하기 위해 통과 긴밀하게 협력하고 있다”라고 말했다.
이어서 도그라는 최근 글로벌 공급망 문제에 따른 재무적 압박으로 불확실한 시기에 (그가) 합류하게 된 것이 오히려 관계에 긍정적인 영향을 미쳤다면서 다음과 같이 말했다.
“주문이 많아지고 매출이 증가하면서 엄청난 성장 잠재력을 보이고 있다. 기술적 측면에서는 새로운 일을 하고 더 많은 디지털 혁신을 빠른 속도로 실현하길 원한다. 한편으론 재정적 압박이 있는 것도 현실이다. 지속적으로 협력해야 했다.”
CIO와 CFO 관계의 핵심 문제로 통은 “다른 언어를 사용한다는 것”을 꼽으면서, “CFO로서 재정, 경제, 내부 투자, 기술 투자에 대해 초점을 맞춘다. 도그라는 큰 그림에 초점을 맞춘다. 그래서 두 가지 관점을 모두 어느 정도 파악하고자 하고 있다”라고 말했다. 통에 따르면 그는 약 70%가량을 P&L에 집중하며, 미래 계획에도 ‘적당한 양의 관심’을 할애하고 있다.
또 다른 문제는 자원 배분을 합리적으로 평가하는 것이라면서, “즉각적인 수익을 얻을 수 있는 것에 투자하려면 얼마가 필요하며, 미래를 위해 얼마를 지출해야 할 것인가?”라고 통은 언급했다.
예를 들면 도그라가 올해 초 합류했을 때 슈나이더 일렉트릭의 사업부 중 한 곳에 ERP 프로젝트가 제안됐다. “ERP는 항상 많은 비용이 든다. 또 지속적인 재정 불확실성과 공급망 문제를 감안했을 때 특히 올해는 이 일을 서둘러 할 필요가 없다고 느꼈다”라고 통은 설명했다.
하지만 도그라와 논의하면서 통은 만약 자금 조달이 2023년까지 연기된다면 “얼마나 많은 효율성을 잃을 것인가, 그리고 현재 비즈니스의 디지털 트랜스포메이션이 오래된 시스템의 기술적 한계 때문에 얼마나 느려질 것인가?”를 고려할 필요가 있다는 것을 깨달았다.
통은 도그라가 새로운 ERP 시스템을 구축하지 않을 경우의 재무적 영향을 정량화하길 원했다. 이에 따라 IT와 재무가 협력했다. 통은 IT가 항상 즉각적인 ROI를 계산할 수는 없지만 재무는 새로운 시스템이 가져올 막대한 절감과 수익 창출을 살펴볼 수 있다고 말했다.
이어서 그는 “결국에는 이것이 유효한 비즈니스 사례이며, 지금 구축하면 합리적인 ROI를 얻을 수 있을 것이라는 데 동의했다. 시스템 구축은 비즈니스 혁신을 가속화한다는 점에서 이 프로젝트를 더욱 가치 있게 만든다”라고 전했다.
통은 팬데믹으로 인해 디지털 트랜스포메이션을 가속화려는 기업의 니즈 덕분에 CIO와 CFO의 관계 역학이 바뀌었다고 진단했다. 그는 “가능한 한 많은 디지털화를 시도하고 있으며, 이로 인해 CIO와의 관계가 더욱 전략적이고 중요해지고 있다”라면서, “지난 4개월 동안 도그라와의 관계가 지난해 이전 CIO와 함께했던 시간보다 더 협력적이고 생산적이었다”라고 덧붙였다.
실용적인 검소함
TIAA 은행(TIAA Bank)의 CIO 존 엘튼은 CFO 스티븐 포츠와의 관계가 “훌륭하다”라고 평가하며, 팬데믹이 이를 개선시켰다고 말했다. 그는 “이 때문에 더 긴밀한 협업이 이뤄졌고, 그 협력은 성공적이었으며 [금융과 IT] 간에 그리고 개별적으로도 더 강력한 신뢰가 구축됐다”라고 전했다.
그는 “(팬데믹은) 어떻게 기술이 조직 전체의 비용 구조 및 절감을 지원하는지 뿐만 아니라 비즈니스 개발 사업부를 돕는 데 사용될 수 있는지에 대해서도 많은 논의를 이끌어냈다”라고 말했다.
엘튼과 포츠 사이에는 ‘논쟁의 순간’도 있었다. 그는 “기술이 손익계산서에서 가장 비싼 항목이기 때문이었다. 기술의 적절한 사용을 정당화하는 것은 매우 중요하기 때문에 CFO는 지출에 상당한 압박을 가하기 마련이다”라고 언급했다.
건전한 논쟁은 생산적인 결과로 이어질 수 있지만 새로운 기술의 작동 방식, 통합의 의미, 이에 수반되는 복잡성에 관해 교육 측면에서는 개선의 여지가 있다고 엘튼은 밝혔다.
이어서 “많은 논쟁은 이러한 것을 확실히 통합시키기 위한 투자에 관한 것이었다”라면서, “전문적인 기술적 배경이 없는 사람들은 통합이 요구하는 복잡성을 깨닫지 못하는 경우가 많다”라고 그는 덧붙였다.
잠재적 충돌의 또 다른 영역은 클라우드 사용량 증가다. 엘튼은 “모델이 비용 방식을 설비지출(CapEx)에서 운영비용(OpEx)으로 변경하기 때문에 다소 논란이 있을 수 있다. 엄청난 갈등을 야기하지는 않겠지만 더 많은 논의가 필요하다”라고 말했다.
팀 접근법
브링크스 글로벌(Brinks Global)의 부사장 겸 CFO 게이쓰 발더무스는 CIO 로한 팔과 독특한 관계를 맺고 있다. 다른 회사에서 함께 이 회사로 왔기 때문이다. 발더무스는 “함께 한 지 9년이 조금 넘었다”라면서, “이전 회사(Recall)에서 유사한 플레이북을 실행했다. 그리고 리콜이 아이언 마운틴에 매각된 이후 함께 여기로 왔다. 패키지 딜이었다”라고 전했다.
그는 브링크스의 수석 부사장이자 최고 디지털 책임자(CDO)인 팔에게 보고한다. 발더무스는 자신의 책임이 재무를 넘어 기술, 제품, 전략적 소싱, 혁신 및 변혁을 포함한다고 밝혔다.
브링크스는 핀테크 분야로 트랜스포메이션하고 있는 운송 및 물류 업체로 재정의하는 진통을 겪고 있는데, 이는 상당히 큰 트랜스포메이션을 필요로 한다고 그는 언급했다.
발더무스는 “브링크스는 초기부터 기업가적인 접근방식을 취했고, 린 방식으로 성장하는 방법을 모색했다”라고 전했다. 이러한 회사에 합류한 그에게 ‘당근’은 ‘새로운 비즈니스 개발의 혁신을 이끄는’ 책임이었다. 발더무스는 160년 된 기업을 디지털화할 수 있다는 것은 엄청난 기회였다고 말했다.
이어서 “CIO는 CEO에게 반드시 보고해야 한다”라며, “CIO가 새로운 전략가이자 전반적인 기업 전략과 긴밀하게 연계돼야 하기 때문이다. 또 기업과 상충되는 세계관을 가져서는 안 되기 때문이다”라고 말했다.
CIO가 CFO에게 보고한다면 어떤 경우에는 우선순위가 상충될 수 있다는 게 그의 의견이다. 발더무스 역시 관계가 좀 더 동료 중심적이어야 한다고 봤다. 그는 팔과의 관계가 돈독하며, 발더무스와 팔은 회사에 대해 동일한 비전을 갖고 있다고 밝혔다.
“재무에만 중점을 둔 CFO는 자신의 환경에서 역량이나 새로운 기회를 더욱 차별화하거나 확보하기 위한 자금을 투자하지 않아 기회를 잃을 수 있다”라고 발더무스는 지적했다.
그에 따르면 기술은 거의 모든 기업 전략과 긴밀하게 결합돼 있으며, 운영 효율성을 통해 비용을 절감하는 데 도움을 줄 수 있다. 발더무스는 “많은 CFO가 수익에만 집중한다면 전략적 투자를 할 수 없다”라고 전했다.
발더무스는 그와 팔 사이의 문제는 성격적 차원인 경우가 더 많다면서, 해야 할 일은 서로가 서로의 언어를 이해하고 구사하는 것이라고 말했다. 한편 팬데믹으로 인해 관계가 강화됐다고 그는 덧붙였다.
이어서 그는 CIO와 CFO 간의 유대를 강화하려면 둘 다 의제와 기대에 대해 명확하고 투명해야 한다고 말했다. “역사적으로 많은 CFO가 비즈니스 사례를 살펴보고 이를 승인했으며, 결과에 대해 CIO에게 결코 책임을 묻지 않았다. 건설적인 갈등도 중요하다”라고 발더무스는 권고했다. dl-ciokorea@foundryco.com
